PwCが10億件超の求人データを分析した「2026年グローバルAIジョブバロメーター」では、AIの影響で労働市場が「専門化」と「民主化」に二極化し、AI活用が進む企業ほど生産性や雇用が伸びていることが明らかになりました。一方、日本は活用率こそ高いものの、期待以上の成果を出せている企業は少数にとどまります。成果を分ける鍵は、自社のどの職務・職種がAIに代替され得るのかを見極め、人材と組織を再設計できるかどうかです。本セッションでは、AIによる代替可能性の高い職務・職種を特定するPwCのツールやAIトランスフォーメーションの事例を交えながら、経営・人事部門がとるべき打ち手を考えます。

AIを前提に効率を徹底して仕事を組み立てるAIネイティブ社員と、過去から受け継いだ業務プロセスや組織の「常識」に縛られがちなAIノン・ネイティブ社員。スキルや発想が異なる社員が連携して仕事に当たるには、それぞれの価値観を知ることが欠かせません。異なるものを排除せず、相互理解を深めてシナジーを創出するうえで、何が必要なのでしょうか。起業を繰り返し、事業をスケールさせたスタートアップ経営者とコンサルタントの対話を通じてその解を探ります。

戦略との同期は進んでも、配置が上司の経験や人脈に頼ったままの企業は少なくありません。日経が独自に行なったCHRO向けの調査では、経営人材に性格特性・資質を重視する傾向や、素養の見極めが課題となっている実態が見えてきます。
本ウェビナーではCHRO100人調査の結果から、戦略同期、優秀の定義、選抜・育成の現状を解説し、経営戦略に沿った要件定義と、資質の見極めに基づく配置の設計をアセスメントとあわせて紹介します。

新卒で通信会社に入社し、法人営業を経て、人事（評価制度・昇進昇格・人財マネジメント）や事業開発に従事。その後、日本経済新聞社に転じ、転職事業の立ち上げ、アライアンスビジネス、日経TESTなどを担当。現在は、人的資本経営に関わる事業開発責任者として、アセスメント、デジタル認証バッジ、パートナー企業とのアライアンス推進などに取り組んでいる。

生成AI等で採用の効率化が進む一方、入社後のリアリティギャップが課題となっています。本講演では実証データを基に、OB/OG訪問が学生の志望度向上や早期離職防止にどう貢献するかを解説。対応社員のエンゲージメントも高める、人的資本を最大化する「相互理解型」採用術を提示します。

生成AIの普及により、情報収集や資料作成などの業務がAIに代替され、人材の育て方も変わり始めています。AIを活用しながら、問いを立てる力や判断力問いや判断力、周囲を動かす力が求められます。AI時代に成果を生み出す人材像を捉え直し、従来の研修や階層別育成をどのように見直すべきかを解説します。

創立100年を超え、鉄道、不動産、街づくり、商業施設、ホテルなど、多彩な事業を展開する巨大企業グループ・東急。その事業や顧客接点をデジタルで横断的につなぎ、人々の暮らしや顧客体験を変革する。そんな壮大なミッションに挑む社内の内製開発組織「URBAN HACKS」。
評価・報酬・働き方、そして意思決定のあり方までも、既存の仕組みから独自に作り変え、自律分散型の組織運営へと転換してきました。現場への権限委譲と自律分散型の組織運営への挑戦は、AI時代の組織づくりにも通じます。
なぜ、この組織に人材が惹きつけられるのか。URBAN HACKSを率いる宮澤秀右氏とともに、経営の覚悟と人材の自律が導く「選ばれる組織」のヒントを探ります。

75社のUdemy Business活用事例から、成果につながるリスキリングや人材育成のポイントを紐解きます。さらに、生成AIやAIエージェントの進化によって求められるスキルや学び方がどう変わるのかを展望。個人の自律的な学びを促し、その学びを組織の成長につなげる「AI時代の学び」のあり方について考えます。

女性管理職比率は上がり、DEIの取り組みも広がりました。それでもパーソル総合研究所の調査では、女性正社員比率が5割を超える職場の約4割で「深層の閉鎖性」が残っていることが明らかになりました。
オールド・ボーイズ・ネットワーク（OBN）の本質は、情報・機会・評価・意思決定が誰に開かれ、誰に閉じられているかという組織運営の問題です。閉鎖性は悪意ではなく短期的な合理性から再生産され、そこから外れるのは女性だけではありません。
変革を掲げる企業は、閉鎖性を温存したままで変われるのでしょうか。本セッションでは、この調査をリードされたパーソル総合研究所の砂川和泉氏をお招きし、調査データと登壇者自身の体験をもとに、組織を「開く」ために何を変えるべきかを考えます。答えを出すことよりも、自社を見つめ直す視点を探る60分です。

人的資本経営に欠かせない人材ポートフォリオ。AIの浸透に伴い、事業モデルや業務プロセスが急激に変わる中、人間に必要とされるスキルや求める人材像も刻一刻と変化していきます。企業の将来像からバックキャストして、AIを織り込んだ人材ポートフォリオを描くには何が必要なのでしょうか。みずほフィナンシャルグループでCHROを経験し、現在CDTO（チーフ・デジタル・トランスフォーメーション・オフィサー）としてAIを駆使した変革をリードする上ノ山執行役常務と、人的資本を重視する投資家であるコモンズ投信の伊井社長、組織人事・チェンジマネジメント領域における多年の豊富な経験をもつPwCコンサルティングの北崎執行役員が掘り下げます。

先の見えない時代、経営者やビジネスパーソンには「複雑で曖昧な状況から、物事の本質を見抜く力」が求められます。こうした中、テクニカルスキルだけでなく「リベラルアーツ（教養教育）」を学ぶことで視座を上げ、思考力、人間力、判断力を身に付けることができます。
日経BPではリベラルアーツ研修で実績のある「不識庵」の協力を得て、経営トップが集い磨き合い、新たな潮流を生み出す学びの場「玉琢（ぎょくたく）塾」を開講します。不確実な時代を生き抜く、しなやかで揺るぎない軸を手にするプログラムを紹介します。

AIがオフィス設計の可能性を拡張しているなか、AIと人が役割を分け合って共に働く時代のオフィスに期待される機能が大きく変化しています。経営のビジョンや事業戦略と連携して社員が心から仕事を楽しみ、より高いレベルの成果を求めたくなる「場づくり」がますます重要視されています。
本セッションでは、プロジェクト単位の小さな場で起きるコラボレーションや部内や部門を越境したつながりの中における協創意識の変化を手がかりに「場の力」を捉えなおし、人を育てるワークプレイスの現在を探ります。

AIへの投資や活用が進んでも、それだけで企業が顧客から選ばれるとは限りません。では、AI投資を事業成果へつなげるために、経営は何を変えるべきなのでしょうか。
本講演では、顧客価値を生み出す「プレーモデル」に着目し、AI投資を「選ばれる力」へ変えていくための3つの視点を紐解きます。

生成AI・AIエージェントの導入が急速に進む一方、多くの企業ではAIが個別業務の効率化やPoCにとどまり、経営・事業そのものの変革には至っていない。AIを単なるツールではなく「経営資源」と捉えれば、変わるのはシステムだけではない。業務プロセス、人とAIの役割、組織構造、必要となる能力、人材配置・育成、さらにはマネジメントのあり方まで再設計が必要になる。つまり、AXと人的資本経営は本来、一体の経営課題である。本セッションでは、AIを経営資源として捉え全社変革を進める三菱商事の取り組みを起点に、AI推進と人事・組織変革をどのように接続すべきかを議論する。AIエージェント時代に経営・事業・AI推進・人事が果たすべき役割、先進企業がすでに取り組み始めている具体策、そして企業が今から着手すべきことを考える。

AIエージェントは、業務だけでなく人の役割や組織を変えます。鍵は、AI導入や一律の研修にとどまらず、業務を起点にAI活用戦略と人的資本戦略を一体で設計することです。講演では、SIGNATE WorkAIによる業務可視化・AIインパクト診断を通じ、AI実装と人材育成を戦略的に進める方法を紹介します。

生成AIやAIエージェントの普及は、単なる業務の効率化を超えて既存の人が行っていた業務を代替し、新たな業務や役割を生み、人が業務を通じて育つ仕組みを変えつつあります。こうしたAI時代に人は何を担い、どのような能力を育むべきなのでしょう。
本セッションでは、人とAIが協働で価値を生み出す時代に、業務や組織をどう設計し、人材をどう育て、活かすべきなのかを議論します。「人事」はこれから何を対象とし、何を担うべきなのか、これまでの常識を根本から問い直します。